赞助商

Make benchmarking part of your 预先计划 process

毫无疑问,执行最成功的项目是那些计划最完善的项目。反过来,在深入探讨“我们将如何构建它(项目计划)”之前,达成共识并完全理解“我们将构建什么”(项目可交付成果)也同样重要。

传统的项目计划着重于制定时间表并指定所需的工作(持续时间和顺序),而不是尝试使所需的工作与商定的可交付日期保持一致。范围管理和计划安排被视为长期以来的单独工作。

概念 预先计划 通过将两者结合在一起解决此问题。但是,这样做时,我们需要一种有效的方法,不仅是建立一个自上而下,可交付的计划,而且更重要的是,需要一种验证该计划是合理且可实现的方法。在计划中设定不切实际的期望与在执行过程中错过目标一样糟糕,甚至更糟。这是“预计划”和基准测试发挥作用的地方。 

快速预计划概述

Think of 预先计划 as the precursor to building out a CPM schedule. During this early phase, you are defining a hierarchy of deliverables along with expected timelines.

要建立可交付成果的层次结构,请考虑“计划包”的概念。这些用于定义范围并标识关联的可交付成果,而无需复杂的活动,逻辑链接和日历。

要确定可交付成果的时间表或持续时间,请考虑可交付成果的大小或数量(例如20英里的管道)。然后,根据生产率和指定数量的组合,可以得出工期。这些是您可以在其中完成实际工作的时间表。此自上而下的估算为您充实(自下而上)计划提供了一个目标。

一旦建立了自上而下的基于交付的计划,您就可以使用传统的CPM计划技术充实细节。将自上而下与自下而上的计划相结合的主要好处是能够比较两者,跟踪自下而上的工作计划是否满足在预计划阶段建立的自上而下的估计。

只要您的生产率是准确的,这一切都很好,并且代表了一种高效的技术。这是基准发挥作用的地方。

基于基准的计划

在制定自上而下的计划(建立可交付成果)时,知道什么是合理的生产率不是有用的吗?例如,当为六个概念图定义一个计划包时,知道每个图为五天的合理费率将有助于确定30天的持续时间。这不仅是一个现实的持续时间,而且也是可以辩护的-它有一个良好的基础。

想象一下,您正在制定一个计划,并被实时提示有关实际的工期(甚至成本)应基于可交付成果的时间。听起来有点像“杰森”吗?其实不是。 不正确的计划,计划和风险解决方案等当今领先的技术工具可提供此功能。

在预计划阶段建立自上而下的计划时,该工具将为您的工期和成本提供组织或行业基准。不仅如此,它还向您展示了这些基准的共识,包括先前完成的项目的历史性能数据。

当然,作为计划者,您仍然可以就是否采纳建议或继续进行自己的估算做出总体决定。采用您自己的估计,您甚至可以直观地看到与工具知识库中的基准测试得出的共识相比。这为您是否按照组织的标准进行规划提供了指导。

将其全部绑回CPM时间表

因此,您已经使用计划包构建了自上而下的计划,并使用知识库基准测试确定了工期。然后,您已将此基于交付的计划用作框架,可以使用活动,逻辑等来充实详细的工作。

那么将两者结合到底有什么帮助呢?好吧,请考虑一下:执行项目时,通过将计划与实际执行进行比较来跟踪性能–这可以告诉您执行项目的成功程度。好吧,现在您可以为计划做同样的事情;通过对照基准可交付成果计划来衡量详细计划,您可以第一次衡量计划的现实性和可实现性。这是项目规划科学的一大进步。

我们尚未更改构建CPM时间表的方式。相反,我们现在提供了一种衡量该CPM计划的现实性的方法。从一个切实可行的计划开始,您甚至可以在开始执行之前就走上成功之路。

要了解有关InEight的计划,计划和风险解决方案的更多信息,请访问 不正确.com.

提起下: 设计